客户要求验厂怎么办？
其实很多供应商在听到客户说要验厂的时候都慌了，会觉得是一个大麻烦来了。其实完全不用这么想，随着形势的发展，验厂面会越来越宽，逼着大家共同进入同一起跑线，进入良性竞争的轨道。审核者并不想把你的厂验垮，而是帮你发现管理中存在的问题，你如果整改，竞争力岂不加强？把验厂理解成机遇，你的心态就会好起来。
一、将验厂要求变成管理标准，以不变应万变
供应商们之所以抱怨“验厂”，是因为验厂成为了他们的沉重负担。不仅新客户要验厂，老客户更是每年复验。一接到客户的验厂通知，工厂顿时全民皆兵，全厂开始手忙脚乱的审前“整改”。然而，临时抱佛脚的效果并不好，不但不能保证通过，还会影响工厂正常的生产秩序。以质量验厂中的仓库管理为例，不少工厂因为平时疏于管理，库存堆放高度大大超过标准。所以不得不在验厂前一天晚上，加班加点搬运整理库存，将高出部分的纸箱堆往别处。结果第二天验厂时，还是发现了不符点——堆仓高度是正确了，可是库存吊卡的数量忘记修改，导致记录数和实物数不符，这样的例子在社会责任审计中也时有发生。有工厂周日超时加班，自以为在验厂前已将考勤记录修改得天衣无缝，但食堂在周日的采购记录显示该日的采购量为全厂工人的伙食量，即暴露了全场周日加班的事实。由上述例子我们可以看到，临时“应付”不能从根本上解决问题，供应商要想从验厂中真正解脱出来，只有把验厂要求纳入日常管理规范中。客户验厂有怎样的要求，工厂平时就怎样管理。临到验厂，工厂也无需采取大动作来整改，客户看到的情况就是工厂平时管理的最真实情况。
二、 做好预审工作，避免反复整改
一般来说，工厂完成初次验厂和相关整改大概需要历时5－6个月，有些甚至要达到一年以上，但也有少数工厂用两个月就可以达到买家全部审核要求。固然，这些差别的产生和工厂自身的管理水平、硬件条件、人员素质都脱不了干系，但是工厂能否做好自身的预审工作却是更为重要的影响因素。完整的预审工作至少要包含以下几个步骤：
1、建立工厂预审小组。
预审和自发整改不仅会涉及厂内多个部门，还可能持续相当长的一段时间。预审工作往往因为部门间的各自为政而停滞不前。这期间，一个跟进买家验厂要求，统筹协调的预审小组是必不可少的。工厂高层领导应该授权并大力支持该预审小组，以便其可以顺利调配人力物力，完成预审和整改任务。
2、熟悉验厂条款内容。
作为预审小组的成员不仅要清楚每条的内容，还要知道评分标准，以及各条款在总评分中的权重。权重可以帮助供应商知道哪些条款是不可逾越的雷池，比如“使用童工”是各种社会责任审计中的“炸弹”，即便工厂其它各项都达标，只要触碰该“禁区”，则“必死无疑”，大多数买家发现供应商有这种情况，基本不会给第二次机会。这里还需指出，每个买家都有各自检验方式和标准，经验再丰富的工厂在面对新客户时也须逐条确认验厂要求。举例来讲，买家A的周工时上限是72小时，而买家B的周工时上限是60小时。此时，通过A验厂的供应商只有两个选择，要么整改工时达到B的要求，要么放弃B这个客户。而这种整改很费时，绝非一两个月可以完成。所以，供应商应在正式审计前三个月就拿到买家的审核标准，有可能的话，应该尽早地获得并沟通这部分信息。供应商越早熟悉条款，则越早清楚自身情况和验厂要求之间的差距，也就越早清楚整改难度。而这种难度将直接影响到之后的预审工作的计划。
3、制定工作计划。
为了保障预审工作的有效率进行，审计、整改、培训、沟通会议等一系列工作必须有一个计划来统筹安排。该计划不仅要约束各项工作的时间节点，指明各项工作的责任人，还要拥有一定的弹性。各时间节点间的间隔可以视实际操作进程而定，进行顺利可以相应缩短，反之则可延长，但全部整改的完成节点至少设在正式审计的前一周。
4、人员培训。
预审小组成员理解全部验厂条款后，再将这部分内容给相关部门员工做培训，并跟踪其落实情况。员工培训的频次和内容都将依据每次预审后的结果作调整。初期阶段的培训基本上是向不同部门员工作相关条款的解释，之后的培训内容可能针对每次预审发现的问题有针对性地细化、具体化。如果供应商担心自己曲解条款要求，不妨邀请买家来做初次培训。
5、执行预审，跟进整改。
一般预审由预审小组成员充当审计员的角色，按照验厂条款逐一检查。缺乏验厂经验的供应商也可请第三方机构来做第一次预审和相关辅导。但是无论谁来做预审，供应商必须将每次预审当作正式审计来看待。每次预审中发现的不符点都要及时整改，切莫成为下次审计的“历史遗留问题”。
三、 验厂前的准备
1）研究客户的调查文件（即以前自己填写过的），确认审核的目的（有侧重点如质量、或环境等），确认审核的标准的审查的范围。
2）确认审核日期和时间，审核员人数，前者是商量确定的。
3）确认需提供的资料及相关的文件支持（比如发放劳动合同和员工手册的记录）
4）安排一次模拟审核，过程与方法应与实际审核相同，从中自行找到不合格点并尽快纠正。
5）安排好陪同人员
A.首次会议人员，应是主要负责人及人事部、会计部、品管部负责人，管理者代表，并互作介绍，以示重视。
B.看厂时的陪同人员可以是行政人员和品管部负责人，同时有一位文员相随，以随时通知相关部门负责人到本部门门口迎接、陪同并解答问题。
C.文件检查时的陪同人员应包括会计负责人，人事部负责人及文件档案管理人员，主要负责人也应在场，以回答有关工厂运作方面的问题。
D.与工人面谈时，人事文员应在谈话室附近组织安排
E.审核员在整理文件时，人事文员应经常去看看，以了解审核员的需求，若有复印的资料，应及时安排
F.末次会议的陪同人员与首次会议相同。
验厂过程中的配合
1）有问必答，清楚地向审核员介绍本厂的运作方式及政策及时回答相关问题
2）及时提供所有必要文件，不要拖拉抵制，否则审核员会以“资料提供不全”而记入不合格项。同时，你提供了全面的资料，也避免了审核员可能作出的片面或不利的判断
3）对于审核员询问的问题，一定要搞清楚，有不清楚的地方，一定要问明白，以免误解。
4）出现不合格项，应尽量担出相关的正面的支持性的文件作证据，解释清楚，并再度征询审核员的意见。如果确属不合格问题，应立即研究纠正措施并提出整改计划。
验厂后的工作
1）研究不符合项的内容，调查发生的原因，设法采取补救和预防措施。
要注意，许多客户都会把SA8000标准作为第一标准，凡SA8000标准不合格，就会成为致命不合格项，有的客户就这样指明：“如任何有关SA8000方面的重要问题不合格，则无论其他方面得分是多少，这个工厂将会自动地被评为不合格。”
2）尽快提供纠正计划及时间，并在审核员规定的时间内反馈。审核员会填写一张一般包括如下几方面的评估表：
A.质量管理系统：包括品管组织，质量政策，质量检测系统及服务质量等方面
B.设施设备：包括生产车间的宽敞程度，采光通风情况，清洁卫生，测量系统，记录的完备等
C.原材料的控制：包括供应商评价，原材料的质量控制程序及执行情况，原材料存放，不合格材料的检查记录及监控
D.生产过程操作及控制：包括生产流程图，现场操作指令，生产前板的确认，生产过程中对产品的保护是否充分，现场的品质检测，以及是否立即分离和标识不合格产品，以便返工，回收利用或销毁。
E.最终检验及质量审核：包括最终产品检验程序和记录，不合格记录中的缺陷记录，返工产品检验记录
F.包装及标签控制：包括包装上的标记是否传达至工人，是否有书面指示，工人对防尘产品的包装是否戴了手套，包装上是否有批次编号以便追溯，客户的投诉及服务资料，矫正措施等
G.项目相关性评估：包括对产能比的粗略估计
H.人力资源管理：包括员工职责、培训、激励等
I.社会责任
以上，除社会责任外，其余各项评分总和小于60分时，企业必须制订纠正措施计划。
3）逐步完善管理制度，使企业真正纳入正规管理渠道。要设法引进先进的管理方法，推行标准化，人性化的管理制度，努力改善本企业自身的企业文化。
4）借助外界势力，提出并推行企业整体性改善计划。
企业的老板或高层管理人员之间，往往因接触的机会较多，叫做太了解了，因而形成不了权威性意见。在验厂问题上，企业应该寻求专业咨询公司意见，请专业人员系统评估工厂的管理制度和现状，引进国内外先进企业的做法，从而整体提高企业的管理水平。
当然，花钱请外界力量，许多老板是不愿意的。他们常想“我不懂你那一套，但是我发财了，你一套一套的，全是卖嘴皮子，所以你发不了财。一个发不了财的公司有什么资格在我面前指手划脚？”这种时候，老板应想到“旁观者清”听听别人的意见，常常是有益无损的。
5）定期进行内部审核，及时纠正存在的问题，使审核日常化，从而进一步改善管理制度和责任制度，使之高标准、系统化。
注意事项
1.如果不是突击验厂，可事先与验厂人员就验厂标准和验厂程序做一个初步沟通。
2.当验厂人员提出验厂，不得拒绝，否则容易被取消资格。
3.最好不要通过送礼或消费等方式拉拢验厂人员，否则会被对方认为有贿赂的嫌疑。
4.验厂人员出示文件清单后，应立即提供相关文件，不得让对方久候。
5.一次验厂不合格，只要不是致命问题，可根据验厂报告上的整改意见对工厂进行改进后再约第二次验厂。
其实工厂真的不用以为验厂就是生死劫难，用积极乐观的心态对待这件事情并用正确的方法处理验厂过程中遇到的不合格问题，这样只会让工厂越来越好，而且更具有竞争力！
