一、班组长管理

班组是企业基本的业务单位，是业务执行的载体，班组管理失效或不完善是中国企业执行力不足的普遍原因。

班组活跃则企业有朝气，班组管理扎实则企业基础稳定，班组有文化则员工归属感强。但在很多企业，班组管理在企业领导人处没有得到应有的重视，班组岗位职责错位是目前普遍现象，班组长在不少企业甚至不是管理岗位，没有实现脱岗；绝大部分企业里班组业务没有理清楚，造成管理漏洞；也没有制订相关的标准，员工执行过程中自然问题多发；班组长能力不足，不能站在企业的立场，不能指导和帮助员工，无法承担团队领导的作用；企业班组的绩效考核失效，员工感受不到公平公正，员工流失严重；对班组长和员工的培训和能力训练严重不足，使员工作业中失误众多，不能保证产品质量和业务质量。企业应该大力开展班组管理，才能使各项业务得到正确地执行。

二、基层班组管理规范化介绍

HQTS集团根据100多家企业服务经验开发基层班组管理咨询产品。以推进班组管理各方面业务的标准化开始，从班组管理规范化开始，逐步推进班组的品质管理能力，效率管理能力，成本管理能力，逐步达到班组自主管理的程度。

精益管理6S管理

去除混乱与浪费，创造一个明亮的整洁环境；提升企业形象，提高生产效率，减少浪费，降低成本。

一、制造业的六西格玛咨询是什么?

       六西格玛方法论就是在制造业诞生的，所以至今为止六西格玛在制造业的应用是较为广泛的。从外资到国资再到民营、从大企业到小企业、从制造业应用到研发行业应用再到服务业应用，它的影响力一直在不断的发生提升、应用范围不断的在扩大，企业的认同度也是水涨船高的。特别是到了近几年的工业4.0、大数据、云计算等的大潮流下，各大企业对六西格玛的需求也暴增。现阶段制造业中六西格玛的主要应用领域从简单的质量问题的解决跳转到企业运营数据的应用上。

二、制造业六西格玛咨询为企业带来的收益

1、解决关键疑难问题，大幅度提高产品质量，提高客户综合满意度。

2、解决制造过程中产品质量的波动，提升企业运营的可控性。

3、大幅度缩减企业的质量成本，获得短期和长期的直接财务收益。

4、充分利用各大信息化系统的数据，形成用数据说话的企业管理氛围。

三、服务周期

一般制造业导入六西格玛分3个阶段进行

1、六西格玛绿带阶段服务周期：6个月-8个月

2、六西格玛黑带阶段服务周期：8个月-10个月

3、六西格玛研发阶段服务周期：10个月-12个月

四、方法论

1. 六西格玛项目的选择

1.1六西格玛项目的选择原则

A.对业务和客户具有潜在的影响力。

B.满足操作层面和提高质量目标方面。

C.组织和技术可行性的项目。

D.符合DMAIC条件的项目。

E.要精选，不要选择太多的项目以耗费宝贵的资源。

F.紧急的程度：根据客户、市场、法律的变化，优先考虑。

G.改革的阻力：先选择能获得相关人员充分支持的项目。

1.2项目选择的程序

A.项目思路的来源

外部来源：顾客的意见、市场的反应、竞争者的态势、法规法令的变化、基准分析等。

内部来源:公司的策略、审计的结果、工作中的问题等。

B.方式“自上而下”和“向下而上”的二者有机结合:

即由领导层根据战略和审核结果，提出粗略的六西格玛项目， 和由基层管理者根据日常工作中需解决的难题项目相结合。

2、资源保证

2.1项目如被确定为六西格玛项目,将列为公司级重点工作计划,在实施过程中会得到各部门的全力支持。

2.2公司保证项目成员有充足的时间进行项目活动。

3、 项目实施

3.1界定(DEFINE)

六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。

3.2评估/测量(Measure)

测量阶段关注的是Y= F(X)中的X因子，它有两个主要目的:一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。

3.3分析(Analyze)

分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系，它是DMAIC各个阶段中难以“ 预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上， 通过分析来寻找”问题根源”。

3.4改进(Improve)

改进阶段重点关注的是Y的较佳值以及X的较理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决的方案。

3.5控制(Control)

控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量，并将其与期望实现的目标(目标X)进行比较(目标X)，然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。

一、TPM管理

在工业4.0的大背景下，各大企业越来越深刻认识到设备对制造型企业的重要性，开始加大设备引进和设备管理的力度。TPM作为设备管理领域通用的一种方法论，它到底能够为企业带来什么呢?

HQTS认为《企业盈利更大化》是制造型企业导入TPM的重要的理由。 一般情况下我们在推进TPM活动的时候，设定提高有效产出(如设备综合效率OEE等)、 降低库存(产品库存金额备件库存金额等)、降低运营费用(设备维修费用、能源费用等)的具体目标， 这些目标仅仅是过程指标，我们追求的根本目标是追求生产过程零缺陷、生产设备零停机，从而达到企业盈利更大化。

二、TPM管理核心思想

HQTS在近十年的TPM咨询服务活动中，总结实战经验不断研究，推出了围绕《设备管理系统》为中心的TPM推进模型。此模型追求2个目标、5种改善形式、6项运营模块，具体来说

1、2个目标

有效生产效率: 时间开动率、性能开动率、设备利用率、质量合格率、能源利用率

费用管理: 设备初期投资费用、设备运行费用、设备维修费用、设备停机损失费用、能源消耗费用

2、5种改善形式

OPS单点改善提案、OPL一点课、 QCC小组改善、SGA课题改善、SDA课题改善

3、6项运营模块

设备前期管理、设备初期管理、 设备运维管理、设备技术管理、 设备资产管理、 设备信息化管理。

三、TPM推进模型 与 TPM推进策略与路径

1.设备初期与使用管理

1.1设备初期管理:

V设备设计规范验收管理

V设备安装基础验收管理

V设备安装与调试技术管理

v设备运行与改善行动管理

V设备使用规范与档案管理

V设备磨合期维护管理

1.2设备使用与规范:

v设备岗前培训、持证上岗、定人/定机/定责V设备使用制度、设备操作规程、设备岗位责任

V检查监督制度建设与运营

2.设备维护管理

2.1三圈闭环设备维护

V三圈闭环管理体系:三圈闭环运维体系、三圈闭环监察体系

V六源查找与改善管理:污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、危险源

V设备目视化管理:安全可视化、状态可视化、功能可视化、点检可视化、维护可视化、维修可视化

V设备自主维护主清扫、紧固、润滑、调整、防腐;比如机械传动部分外表脏污的清洁、关注要械传动处的螺母松紧度、 轴套处的清洁与润滑、设备表面的清洁等

2.2 全优润滑管理:据统计,设备运行中,设备故障的80% , 60%的润滑不良与正确选油有关,维修费用的40% ,都与润滑不良有关。

2.3三维备件管理:从经济性维度、重要性维度、安全性维度综合考虑管控备件才能达到较佳状态。

3.设备维修与改造

包含设备维修技术。维修成本管理、设备改造与更新,我们从故障诊断方法与技术种类划分切入了解下此模块的关键工作:

V油液分析:通过监测金属碎片量及油品污染程度,确定润滑及大修计划。

V震动分析:通过振动频率分析,可能出现的问题,及时采取针对性的维修。

V温度控制:通过温度的异常变化,确定其故障状态,分析并解决工艺及设备问题。

V成像分析:对不容易观测的点,不方便其他手段监测的点,采取红外成像分析,发现隐患,确定其大修计划。

V调整、校正、测量:通过日常的点检作业,运用简单的点检工具测量(或目视化管理), 并进行及时调整和校正。

精益车间管理：      

生产现场合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

流程化实施 打造一个全新的生产运营环境